如何让高度赢利客户维持他们的消费水平?如何使一般赢利客户像高度赢利客户一样消费?如何在逐步淘汰不赢利客户的同时经济地为其提供服务?

　　这些问题正在困扰众多的中国企业。因为在竞争激烈的市场不再容忍企业出现代价高昂的营销错误、低投资回报率或在客户吸引力有限的市场拓展计划。在一份IBM对于北美120名参与者所做的调查中，97%的人依赖客户细分制定发展战略。

　　用关键维度细分客户

　　《中国经营报》：今天，客户细分已经不再是一个简单或者静态的营销技术，它是公司了解并管理客户组合的工具。客户细分真的有这么重要吗?你们细分客户的依据是什么?

　　刘洪兵：在客户细分上有个所谓的2∶8原则，即20%的客户带来80%的收入，携程网作为一个信息服务平台，所提供的服务接近二八比例。我们进行客户细分的方法很简单，根据客户的消费频率和金额来定义忠诚客户，忠诚客户为我们带来了大多数的收入。

　　陈弘：西单附近有一家餐厅叫文府大厨，他们菜的品质非常不错。但因为种种原因，客源并不好。老板抱着试试看的态度成了我们的特约商户。我们在持卡人数据库里根据消费者在餐厅的消费记录，优选了餐饮消费记录特别多的消费者，把文府大厨的菜品和打折介绍给他们。结果就在那周的周末，我们中午1点到这家餐厅，所有的座位都坐满了。其中75%的是民生银行的持卡人。

　　银行卡的客户资料，可能是众多行业中最完备的。在发卡时，客户填写的资料不仅有个人的各项资料，甚至还包括你亲属或者单位的情况。对民生来说，最关键的细分维度有三个，消费金额、消费场所和还款时间。

　　强调交互性，CRM升级为CEM

　　《中国经营报》：现在很多中国公司的问题是，大部分公司缺乏客户数据，或者是取得的客户数据不准确、不完整，如何解决这个问题?

　　陈弘：的确如此。目前客户资料的缺失是银行卡客户关系管理(CRM)中最大的挑战。经常你在一家汽车行填写了个人资料，几天后，这些资料就到了另一家汽车经销商那里。这样的事情多了，消费者就忌讳把自己的信息完整地告诉发卡行了。要改变这个现状，还需要国家在个人隐私立法方面有所突破。

　　另外的一个现实困难是客户资料不足。以民生银行为例，我们的信用卡业务才开展了两年，数据库基数还不足够大。这种情况下，很多消费者特征和他消费行为之间的必然联系的规律就不能得出。这个时候，我们会把成熟国家的信用卡消费规律借用过来，进行初步的消化。

　　白立新：基础数据获取困难，是中国企业实施CRM的难题之一。解决之道，是将客户的交互和评价引入。比如，招商银行推出的客户对柜台服务立即打分的措施，用户在接受服务之后立即可以在打分器上对服务进行评价，如果是不满意的评价，马上会有值班经理过来询问客人，哪里令你不满意。这种即时反馈系统，把客户的积极性调动进客户管理系统中。

　　刘洪兵：交互性是服务供应商借助信息平台与被服务主体的有效互动，使得被服务主体也成为服务实施过程中的参与者。

　　携程旅行网实现了酒店点评功能，客户对酒店的评分，可成为其他客户预订的参考，从而实现“客户——携程——客户”三方有效互动。此外，携程旅行网上还有“结伴同游”、“游记精选”、“有问必答”、“俱乐部专区”等互动板块，使携程成为了一个旅游信息交流分享的虚拟社区。

　　因为在交互性、工具性和体验性方面的突出表现，一些企业已经从客户关系管理(CRM)转变为客户体验管理(CEM)，客人与企业的联系从单纯的购买关系演变成了体验互动。