【IT专家网独家】CRM项目实施风险

　　系列连载1：现身说法 CRM实施案例连载1：朱总初识CRM

　　系列连载2：现身说法 CRM实施案例连载2：CRM基本管理思路

　　系列连载4：现身说法 CRM实施案例连载4：CRM的实施阻力

　　系列连载5：现身说法 CRM实施案例连载5：关注CRM系统整和

      系列连载6：现身说法 CRM实施案例连载6：选择合身的CRM产品

      系列连载7：现身说法 CRM实施案例连载7:销售经理的想法

　　夏总受朱总的邀请，如期的来到朱总的企业，给他介绍项目实施的相关内容。

　　“朱总，在实施项目之前，你有必要先了解一下，CRM项目的实施风险。世上没有百发百中的项目。特别是信息化项目，在业界，成功率都是偏低的。为此，我们要先总结一下前人失败的经验，俗话说，前人栽树，后人乘凉。”夏总停顿了一下，得到朱总的默认首肯后，就给朱总讲起了CRM实施的项目风险。

　　风险一：选型不合适

　　企业在CRM选型时，往往会走向两个极端。一是过于追求全面，造成过度投资，而且，会延长项目实施的周期，即使项目成功后，很多功能都当作“花瓶”，只起到摆饰的作用;二是出于项目成本的考虑，选择“紧身衣”，所选的软件无法满足企业真正的需求。

　　其实，在选型前，要做好信息化规划，要做好企业内部的需求调研。知己知彼，才能百战百胜。一方面，选型时要考虑企业现有的或者未来将要实施的信息化项目，要考虑到项目之间的集成，避免各个项目之间各自为政，人为的形成“孤岛现象”。另一方面，企业要先自己调研，看看CRM要包含哪些范围，重点是哪些内容，如是否要销售预测，是否要电话呼入系统功能等等。不要为了追求时髦，用一些华而不实的功能。

　　风险二：组织团队不稳定

　　实施项目小组成员频繁的更换，特别是项目小组的负责人的更换及项目顾问的顾问，对项目的打击可以说是致命的。因为CRM项目是个非常复杂的过程，若中途新人接手的话，其适应是需要一段时间的，这么延长项目的实施周期及实施效果。

　　所以，在选择项目团队的成员时，要选那些对企业有一定忠诚度的员工参与到项目中来，并且，选择顾问公司时，也要考虑对方顾问团队的稳定性，可以通过签合同等方式，约定项目自始自终都由某个顾问负责，防止对方随意更换顾问。同时，在项目实施过程中，要注意培养一些后备人员，以解不时之需。

　　风险三：一把手工程与员工的抵触

　　在项目实施过程中，必定会触及某些员工的即得利益，或者由于员工出于对新生事物的不了解，都会都CRM项目有抵触情绪。这种情绪有可能会导致在项目实施的过程中，员工阳奉阴违，是CRM系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。

　　针对这种情况，企业要做好三点工作：

　　1、大棒加糖果政策。一方面，要加强制度方面的约束，在分配任务时，要责任到人，使得员工没有推卸的余地，另一方面，要制定一定的奖励措施，对在项目中表现优异的员工要及时进行奖励，调动员工的积极性。

　　2、加强沟通。要通过培训、一对一交流、系统演示等手段，加强同员工的沟通，让他们切身体会到，CRM是个先进的管理工具，让他们明白，有了CRM以后，他们的工作会轻松很多。

　　3、坚持一把手工程。一把手工程，是CRM项目成功的有效保证。无论是在CRM规划，还是在后续的实施、优化阶段，都需要一把手的强力支持与推行。才能保证CRM项目的最终胜利。

　　风险四：管理理论不熟悉

　　CRM不仅仅是个客户管理软件，说一个工具更加贴切。因为其包含着非常多且使用的管理方法与管理模型。如漏斗管理模型，可以帮助销售经理及业务员有效管理客户，对外，可以提高客户管理效率，提高客户满意度;对内，可以帮助业务经理管理好业务员，为其进行业务考核提供依据。

　　若用户对这些模型一窍不通的话，则实施项目的周期与效果都会带来影响。用户要么放弃这些先进的管理模型，要么囫囵吞枣，无法全盘吸收其精华。要充分利用这些管理工具，要有丰富的实际经验。若仅仅靠顾问的短短时间的培训，是达不到什么效果的。