这是一个很有趣的问题，但完全展现出来可操作性循环的重点：

　　质检员打出来的这些分数，虽然是质检员测量的结果，但这是『产出』，却不是我们在可操作循环讲的『测量』，这就是大家最大的误区，如果不能分清楚这个差别，就会让质检作业继续陷入在可操作性低的过程当中，而失去真正改善座席员、改善流程、改善组织的机会。

　　可操作性循环认为，质检分数只是产出，却还没有经过了真正的测量，因为测量是必须要得出结论，必须要有总结，但质检员的分数，只是一堆分数，没有总结，也没有结论。

　　你可能会说，不对啊，质检员打了许乃威这个座席员在10月的分数，用10通录音文件的平均分数，给了超低分50分，许乃威这座席员不合格，特别烂，这就是结论，这就是总结啊!

　　这恰恰是笔者要讲的重点，如果你沿着这循环，看下一个步骤，就是检验，你就会发现上面这结论是有严重问题的，笔者在几篇文章中都谈到，质检作业有6大测量问题是违反统计学原则的，如果你下的结论，就是质检员打出的分数，座席员就会有强烈不公平的感觉。

　　如果你的质检作业，在质检员打出分数，然后进行扣工资的动作之后，就停住了，你质检员不断说，我跟班组长的对立怎么那么严重啊，这现象就非常容易理解了，因为你的质检作业可操作性太低，不是一个有效的可操作办法。

　　一个有效的管理办法，在呼叫中心是互利的，对别人有利，对自己也有利，一个不可操作的管理办法，是制造冲突的，是没有进步可能的。

　　质检作业在可操作性循环中的测量，是对质检员打出的分数进行测量，导引出来一些总结，例如某个班组在3个月里面，服务态度持续改善，但业务准确性却降低了，某个班组在10月主要犯的错误，前三名分别是帐务查询有错误、态度不佳、电话小结登记有错，而这前三名跟9月比较，帐务查询的错误，是首度登上了排行榜冠军，需要大家特别警惕。

　　上面这些才是测量之后，由质检分数导引出来的总结，这些总结才对呼叫中心的改进，班组的改进，流程的改进，座席员的改进，起到指导性作用。

　　更重要的是，这些总结可以拿来检验质检员打分是否有一致的标准，是否公平，是否有放水，因为质检分数看不出这些问题来，但总结性的结论，只要不合理，就轻易可以看出是的确有这些问题，还是质检员的尺歪了。

　　有了这些总结和结论，班组长就可以和质检员坐下来，一起讨论班组技能的变化情况和变化趋势，大家有一个共同目标，就是改善班组的总体技能，而不是扣某个座席员的工资。

　　如果质检分数只是扣某个座席员的工资，班组长被迫要跟座席员站在同一阵线，跟质检员的对立只会升高而不会降低，但班组长如果和质检员有了共同目标，彼此合作就会产生。

　　套用这样的思路，换句话说，要让质检作业变成有操作性，操作性要高，测量和检验这两个过程才是重点，测量必须要由质检分数导引出有指导性的总结和结论，而检验就是检查这些总结和结论是否具有有效性。

　　最后再藉由这些总结和检验结果，改善我们组织、班组、流程、座席员，甚至质检员的作业流程。

　　呼叫中心大部分的管理办法，都没有思考可操作性，可操作性都很低，这样的管理办法，没有进步的可能性，也没有对组织和组织成员提供了真正进步的机会。

　　再举一个例子，我们设计了一个投诉处理的流程，「投入」到呼叫中心开始实施，我们发现这个流程的效率不好，决定进行改造，对流程进行了一些改变，有了新的「产出」，就是那些被处理好的客户投诉，那我们要如何「测量」流程改造之后到底是进步还退步呢?

　　也就是我们改造了流程，就只是单纯的相信这样的改造是有效的，还是我们有一个办法来测量呢?

　　我们可以使用下面三种指标：

　　我们测量了这个改造后流程的平均处理时长、处理合格率，还有平均处理时长的标准差，发现这三个指标都同时表现出进步的情况，我们很高兴的下了结论：这次的流程改造起到了作用。

　　但在可操作性循环中，不要忘了，你测量完之后，还必须进行检验，刚刚我们只是进行了测量，发现平均处理时长、处理合格率，还有平均处理时长的标准差，这三个指标都同时表现出进步的情况，但我们的测量是有效的吗?

　　但这项测量中，最重要的，显然是需要测量这个流程的处理时长，而这个数据是很多呼叫中心都没有的，大部分呼叫中心都只有统计每通电话的处理时长，但没有对这通电话是属于那个流程进行分类，问题很明显，必须要先把电话按照流程分类，我们才有办法得到正确的数据。

　　这项测量中另外一个重要的数据，就是处理合格率，这项数据的来源是什么?主要来源应该来自于质检员。那这问题又进一步扩大，我们就必须要检验质检员打出的处理合格率是不是有效。