“客户回报”作为CRM的关键因素之一吸引了众多的眼球，它结合了了解、预测、优化和度量CRM投资回报(以客户对企业的贡献度为衡量标准)的诸多努力。ROC关注的是个体客户在其生命周期中的价值以及如何通过下列组合拳增加这种价值：

　　获取正确的 = 最有价值的客户

　　慢慢培养他们 = 在不伤害客户生命期的前提下通过定期的交叉和向上营销提升其价值

　　尽可能长时间地保留客户，或者至少在他们持续盈利的时间内保留他们

　　在不伤害客户生命期的前提下对其服务成本进行管理

　　正如Reichheld在他十多年前写的文章和书中指出的那样，忠诚度/保留率的适度增长能够对盈利产生巨大的改善。他举例说，仅仅5%的忠诚度改善就可能带来100%的利润增长。[F. Reichheld “The Number One Number You Need to Grow” Harvard Business Review 81:12 Dec 2003 46-54] 持续增长的忠诚度意味着持续下降的流失率，如果企业使对了劲他们的回报将丰厚无比。

　　ROC最大的敌人是客户的“流失”，即每年流失企业的有价值客户的比重。由于获取一个新客户的平均成本很高所以除非每年的客户平均生命期保持良好否则企业就有可能入不敷出，同时由于客户生命期太短企业不得不又花费一笔钱来替换这部分流失的客户。从各个流失率/保留时间层次上客户组合及价值的比较中我们可以清晰地看到流失率的巨大力量。

　　为了阐述方便，我们假设一般客户在当前CRM战略和战术下具有固定模式：第一年表现为净流出，第二年“表现”为出入平衡，第三、四、五年ROC转为正，然后趋于稳定直到最后流失企业为止。同样为了阐述方便，我们以下列数字反映上述模式：第一年 = $200 的损失;第二年 = $0 损失/盈利;第三年 = $200 盈利;第四年 = $300 盈利;第五年及之后 = $500 盈利。

　　高流失率/保留时间短

　　思考一下这种情况，客户的平均生命期只有一年，也就是说每年的客户反叛率高达100%。为了便于阐述，我们假设这样的客户都是在年初获得的，然后在年底“流失”。在这种情况下平均每个客户将产生负$200的ROC，要不了多久企业就该破产了。如果客户的平均生命期能够达到2年而每年的流失率只有50%那么情况就会好一些了。这种情况下任何给定的一年内有一半客户将“贡献”每人$200的损失，同时另一半的贡献总和为0。综合结果为企业每年在每个客户身上投入$100的成本，这次企业破产的时间要比那个流失率100%的例子要长一点。

　　只有当客户的生命期达到3年并且每年的流失率降到33.3%以下情况才会扭转。这时1/3的客户制造出每年每人$200的损失，另1/3达到收支平衡，而最后1/3的客户将贡献每人每年$200的盈利，企业收支由此平衡。如果企业主接受那么这样的结果无疑是可以让企业维持下去的，但这种表现却很难让经营主管人员交待，毫无疑问改善生命期/反叛率，降低成本或两者兼有的要求很快会接踵而至。

　　低流失率/保留时间长

　　25%流失率/四年平均保留时间的客户组合是企业的明暗交界线。以四个客户来说明这种情况便一目了然——第一个造成$200的损失;第二个中和;第三个贡献$200利润，这三个加起来正好互相抵消。然后第四个带来$300的利润，也就是说公司的总体利润为$300，而同时它的平均ROC也是$300，一除四之后折合每人$75。

　　如果是20%的流失率，平均5年的客户保留时间同时客户数为5个那么表现就会好很多。五个中的三个收支加起来正好为0，一个损失$200，一个不输不赢，还有一个盈利$200。不过这次能够贡献利润的客户数达到了2个——一个贡献$300另一个贡献$500——也就是说企业的总利润为$800。在五个客户的情况下客户的平均ROC为$800除以5 = $160/每人。企业的总利润及平均ROC都达到了25%流失率4年保留时间时的近乎两倍，客户保留工作上的一点改善就能带来利润的突飞猛进，正如Reichheld向我们展示的那样。

　　如果流失率低于20%企业的表现还会好很多。在10%的流失率平均10年保留时间和10个客户的情况下，前三个客户正好将收入支出抵消，第四个人将为平均每客户的利润贡献$300，剩下6个每人贡献$500，总计$3000。这样总利润将高达$3300，每个客户的平均ROC达到$330，比上个例子中的$160又翻了一倍。

　　如果有个企业的流失率在5%，客户平均保留时间为20年，最后结果也是有改善的，但不会那么明显。20人中前三个互相抵消，第四个贡献$300的利润，剩下的16个每人贡献$500，总计$8000。总利润为$8300，20个客户那么平均每客户的ROC就是$8300除以20 = $415.